Daniel Kahneman, laureat al premiului Nobel în Economie și cel mai important psiholog în viață a scris Gândire rapidă, gândire lentă (apărută la editura Publica) pentru a ne schimba percepția despre gândire. ”Lumea din capetele noastre nu este o reproducere fidelă a realității; așteptările noastre față de frecvența evenimentelor sunt distorsionate de prevalența și intensitatea emoțională a mesajelor la care suntem expuși”, apreciază el, în urma multor studii de cercetare.
Cartea de aproximativ 800 de pagini face o călătorie fascinantă prin mintea umană și ne arată cum gândim și ce greșeli facem, de cele mai multe ori fără să ne dăm seama. ”Starea voastră de spirit normală este să aveți senzații și opinii intuitive despre aproape tot ceea ce vă iese în cale. Vă plac sau vă displac oamenii cu mult timp înainte de a ști multe lucruri despre ei; aveți sau nu încredere în necunoscuți fără să știți de ce; simțiți că o întreprindere va avea succes fără să analizați”.
Autorul arată că două sisteme ne conduc modul de a gândi: sistemul 1 – rapid, intuitiv și emoțional și sistemul 2 – mai lent, mai deliberativ şi mai logic. ”Atunci când se amestecă, factorii emoționali, cognitivi și sociali care susțin optimismul exagerat produc o băutură amețitoare, ce îi face uneori pe oameni să-și asume riscuri pe care le-ar fi evitat dacă ar fi cunoscut șansele de reușită”.
Cartea, bazată pe zeci de ani cercetare, arată o grămadă de lucruri uimitoare, cum ar fi faptul că suntem din naștere pregătiți să percepem lumea din jur, să recunoaștem obiecte, să ne orientăm atenția, să evităm pagube și să ne fie frică de păianjeni (!!).
Despre faptul că suntem intuitivi, Kahneman spune că pentru unele dintre cele mai importante convingeri ale noastre nu avem nicio dovadă, exceptând faptul că oameni pe care îi iubim și în care avem încredere susțin acele convingeri. ”Având în vedere cât de puține știm, încrederea pe care o avem în opiniile noastre este ridicolă – și totodată esențială”, pentru că luăm aceste decizii cu sufletul și nu cu judecata.
Kahneman are și câteva capitole dedicate antreprenoriatului și afacerilor și arată că recompensele pentru îmbunătățirea performanței dau rezultate mai bune decât pedepsirea greșelilor. De-ar afla asta și șefii din companiile românești… Sau: ”Feed-back-ul la care ne expune viața este pervers. Pentru că tindem să fim drăguți față de ceilalți când ne plac și grobieni față de cei care nu ne plac, suntem pedepsiți, din punct de vedere statistic, pentru că am fost amabili și recompensați pentru că am fost mojici”.
Cel mai mult mi-a plăcut afirmația conform căreia directorii generali ai unei companii influențează performanța, dar efectele sunt mult mai mici decât o sugerează lectura presei economice. Firmele cu cel mai mare succes sunt conduse de directorul mai slab în 50% din cazuri. Tot el spune că pagubele cauzate de directorii generali excesiv de încrezători în ei înșiși cresc atunci când presa economică îi gratulează cu premii, conferindu-le statutul de celebrități; probele arată că premiile prestigioase acordate de presă directorilor generali îi costă pe acționari. Cu toate acestea, ”consumatorii au o foame de mesaje clare despre determinantelele succesului și eșecului în afaceri și au nevoie de povești care le dau o senzație de înțelegere, oricât de iluzorie ar fi aceasta”. Exceptându-i pe directori, rezultatele unei firme debutante depind de realizările competitorilor și de schimbările de pe piață tot atât pe cât depind de propriile eforturi.
Din cartea destul de voluminoasă am mai reținut și alte idei interesante:
Este mult mai ușor să urmărești perfecțiunea atunci când nu te plictisești niciodată.
Emoția ocupă un loc mult mai proeminent în modul nostru de înțelegere a judecăților evaluative și a alegerilor intuitive decât în trecut.
Conflictul dintre o reacție automată și o intenție de-a o controla este ceva obișnuit în viața noastră.
E mai ușor să recunoaștem erorile altora decât pe ale noastre.
Pe măsură ce căpătați antrenament în rezolvarea unei sarcini, cererea ei de energie scade.
În economia acțiunii, efortul reprezintă un cost, iar dobândirea abilității este condusă de echilibrul dintre beneficii și costuri.
Sistemul nervos consumă mai multă glucoză decât cele mai multe părți ale organismului, iar activitatea mintală care solicită efort se arată a fi deosebit de costisitoare în moneda glucozei. Când sunteți implicați într-un proces cognitiv dificil sau angajați într-o sarcină care solicită autocontrol, nivelul de glucoză din sânge scade.
Oamenii cărora li se predau fapte statistice surprinzătoare despre comportamentul uman pot să fie impresionați până acolo încât să le spună prietenilor lor despre cele auzite, dar aceasta nu înseamnă că înțelegerea de către ei a lumii s-a schimbat cu adevărat.
Iluzia că înțelegem trecutul hrănește încrederea excesivă în capacitatea noastră de a prevedea viitorul.
Aceia care posedă mai multe cunoștințe sunt mai puțin demni de încredere. Motivul este acela că persoana care acumulează mai multe cunoștințe capătă o iluzie accentuată a competenței sale și devine nerealist de încrezătoare în sine însăși.
Erorile de predicție sunt inevitabile deoarece lumea este imprevizibilă.
Pentru maximizarea preciziei predictive, deciziile finale trebuie lăsate pe seama formulelor, îndeosebi în medii de validitate scăzută.
Scorul Apgar măsoară cinci variabile – puls, respirație, reflexe, tonus muscular și culoare și trei scoruri – 0, 1 sau 2, în funcție de intensitatea fiecărui semn.
Intuiția adaugă valoare dar numai după o colectare disciplinată de informații obiective și o notare disciplinară a unor trăsături separate.
Dacă doriți în mod serios să angajați cea mai potrivită persoană cu putință, selectați câteva trăsături care sunt necesare pentru succesul în acest job (competență profesională, o personalitate cuceritoare, credibilitate etc). Pe urmă faceți o listă cu acele întrebări pentru fiecare trăsătură și gândiți-vă cum le veți nota, să spunem pe o scală de la 1 la 5. Ca să evitați efectele de halo, trebuie să colectați în același timp informațiile referitoare la o trăsătură, notând-o pe fiecare înainte să treceți la următoarea. Ca să evaluați fiecare candidat, însumați cele șase scoruri.
Competența într-un domeniu nu este doar o singură abilitate, ci o vastă colecție de miniabilități.
Dacă vi se permite să doriți ceva pentru copilul vostru, gândiți-vă serios să-i doriți OPTIMISM. Optimiștii se bucură de popularitate, se adaptează cu ușurință eșecurilor și greutăților vieții, au șanse reduse de depresie clinică, sistemul lor imunitar este mai rezistent, se îngrijesc mai bine de sănătatea lor, se simt mai sănătoși decât ceilalți și vor trăi, probabil, mai mult. Optimiștii ajung acolo unde sunt căutând provocările și asumându-și riscuri. Ei sunt talentați și au fost norocoși. Un sondaj printre fondatorii de mici afaceri a ajuns la concluzia că întreprinzătorii sunt mai sangvinici decât managerii de nivel mediu în ceea ce privește perspectiva asupra vieții în general.
Oamenii care au cea mai mare influență asupra vieții altora sunt, probabil, optimiști și au o încredere foarte mare în ei, asumându-și mai multe riscuri decât își dau seama.
Principalul beneficiu al optimismului este elasticitatea în fața obstacolelor.
Avem un impuls mai puternic să evităm pierderile decât să dobândim câștiguri.
Negociatorii mimează adesea un mare atașament față de anumite bunuri, deși, în realitate, ei privesc acel bun ca pe un atu în procesul de negociere și, în ultimă instanță, intenționează să renunțe la el în schimbul a ceva. O concesie pretins dureroasă cere din partea cealaltă o concesie la fel de dureroasă.
Angajatorii care violează regulile de echitate sunt pedepsiți printr-o productivtate scăzută, iar comercianții care adoptă politici de prețuri incorecte se pot aștepta să piardă cote din vânzări.
Oamenii pun valoare pe câștiguri și perderi mai curând decât pe avuție.
Când suntem fericiți în dragoste, putem să ne simțim veseli chiar și când suntem captivi în trafic, iar dacă jelim pe cineva drag, putem să rămânem deprimați în timp ce urmărim un film amuzant.